咱们回来，咱们继续讲“子思谏卫侯”。之后又发生了一件故事，这件故事又被司马光记录在《资治通鉴》里。我一边讲原文，一边给大家翻译，一边评论，希望各位听话听音儿。

1.子思为什么认为卫国“君不君，臣不臣”?

1)卫国君臣之道的问题出在哪里?

原文是这样说的：

“卫侯言计非是，而群臣和者如出一口”，卫侯说了一个计划，不靠谱。至于为什么不靠谱，至于是什么计划，不重要，大家知道歌词大意就好。卫侯所说的不靠谱，但是群臣异口同声地附和。
“子思曰：‘以吾观卫，所谓“君不君，臣不臣”者也!’”这话说得很重。子思说，我看卫国“君不君，臣不臣”，状态很差。你想那卫侯说一个不靠谱的计划，群臣都众口夸赞;那卫侯说一些靠谱的计划，那群臣一定跪在地上呼天抢地说太棒了、太好了。如此和谐，为什么子思说“君不君，臣不臣”呢?

大家知道儒道希望中国的管理体系呈现“君君，臣臣，父父，子子”的状态。这样君主才能一个人说话、一个人定事，大家好好地执行，这样才能做到上下统一，这样才能做到没有太多的争执，没有太多的反叛，没有流血。所以(然而)，子思说你违背了儒教的原则。

“公丘懿子曰：‘何乃若是?’”公丘是复姓，懿子是他的名，就是那个时候的一个人，应该是子思的一个朋友。(公丘懿子问子思)为什么这么说?

2)管理者在做决策时要有一个纠错机制

“子思曰：‘人主自臧，则众谋不进。事是而臧之，犹却众谋，况和非以长恶乎!’”。什么意思?就是说CEO、国君如果自夸，那么其他人就不说话了，其他人的意见就不会呈递到君主面前了，君主就听不到了，CEO就听不到了。

如果CEO说得对，计划周全，在这种状态下自夸，已经让大家不愿意说话了;何况你说得不对，你还自夸，大家就更不愿意说话了。大家这种不说话也是助长了某种恶，说明纠错机制完全丧失。一个君主、一个CEO、一个一把手，说的一些超级不靠谱的话，因为这个机构的文化、体制——好的时候大家夸，不好的时候大家也夸;所以，到了特别离谱的时候，大家还是夸。

“夫不察事之是非而悦人赞已，暗莫甚焉”，就是如果你不看事情的是非，而只是喜欢别人夸自己，那么你就太不聪明了。

“不度理之所在而阿谀求容，谄莫甚焉”，国君、CEO不管是非，只求别人夸自己，是太不聪明了;而你作为臣子，作为员工，你不管道理是不是对，你不管事情是不是对，而一味夸奖CEO，一味夸奖君主，你是一个非常谄媚的佞人。

“君暗臣谄，以居百姓之上，民不与也”，如果CEO糊涂，管理层跪舔，那让你们在员工之上，员工是不满意的。“若此不已，国无类矣!”如果这样持续下去，国家没戏、公司没戏、团队没戏、组织没戏。

3)要给大家一个说话的氛围

“子思言于卫侯曰：‘君之国事将日非矣!’”子思跟卫侯说，您的国家会越来越差，不太行了。

“公曰：‘何故?’”卫侯说，什么原因呢?

“对曰：‘有由然焉。君出言自以为是，而卿大夫莫敢矫其非’”您说话，您认为自己说得很对，您下一层直接向您汇报的人不敢说您不对;“卿大夫出言亦自以为是，而士庶人莫敢矫其非”，直接向您汇报的这些大官们，说出话也认为自己说得可对了，下边的平民百姓也不敢说他们不对。

“君臣既自贤矣，而群下同声贤之，贤之则顺而有福，矫之则逆而有祸，如此则善安从生!”您和您的大臣们都觉得自己特别棒，而老百姓也只能说真棒、真棒、真棒。如果老百姓顺着你们说就有福，就不会被杀，就不会被放逐;如果老百姓不顺着你们说，就有祸，就被带走，就被惩罚。如果这样，善从哪里来?

“《诗》曰：‘具曰予圣，谁知乌之雌雄?’”《诗经》说，都说你圣明，谁知道这个鸟是个公鸟还是雌鸟呢?“抑亦似君之君臣乎!”《诗经》这两句诗，不是也是您君臣很好的写照吗?

2.我们为什么要听不同的声音?

你可能会问，为什么要听不同的声音?很好的问题。因为领导有可能犯错。领导如果犯错，是会对整个机构、整个公司、整个组织产生不良效果(的)。领导当然英明，犯错的时候不多，但是一旦犯错，后果太严重。所以，我们要听到不同的声音。

我原来一直不明白，企业那么多聪明人，特别是企业的CEO都是聪明人中的聪明人，为什么他们还花那么多钱请麦肯锡这样的咨询公司?后来我明白了，现在我也是这么想的，一个非常大的原因就是想听到不同的声音。

CEO拍脑门很有可能直觉是对的，但是万一错了呢?请咨询公司帮助CEO、帮助官僚机构、帮助管理层仔细梳理一下数据，重新审视一下现状，仔细规划一下未来;如果把出错率哪怕降低百分之一，那给大企业减少的损失可能是以亿计的。这也是咨询公司赖以存在的一个挺重要的原因：为了防范可能出现的决策错误。

3.在职场中，如何听到不同的声音?

那再往下说，如果一个企业，特别是一个大企业，需要听到不同的声音，那怎么听到不同的声音?

1)作为管理者，要创造“听不同”的企业文化

第一，你作为一个CEO，你要鼓励大家发出不同的声音。在麦肯锡，有一条铁律，叫做Obligation to dissent(反对的责任)。都不是反对的权利，是反对的责任。 任何一个一线员工、一线咨询顾问、一线项目经理，他都有反对的责任。当一个合伙人说出一些东西，他明显觉得不对，他有义务、有责任去反对，而不是他可以反对。

如果你是个CEO，你在你的机构里、你的组织里能够创造一种文化，把提出不同意见作为主要管理者的一种义务和责任，那你的公司有福了，你的公司很有可能规避了很多重大的风险，特别是决策风险。反之，你的公司很有可能倒霉了。

2)领导要有接纳不同声音的心胸

再往下说，除了形成规章制度、形成文化，还有一个最重要的底层原因(基础)就是一把手要有足够的心胸。要意识到一个组织需要有不同的声音，这种不同的声音甚至越响亮越好。

他要从心底认同这件事，能够打开自己的心胸，能够暂时克服自己的人性惯性。不再要求听好话，而是希望能多听听坏话，多听听不同意见，听得越多，心里越爽。当然，我知道这样很难。但一旦CEO有这样的心胸、这样的见识，他自己将会成为一个了不起的领导者，他的组织、他的机构、他的公司将成为一个了不起的组织、机构和公司。

3)要奖励那些提出不同意见的人

要拿出实际行动去奖励那些提出不同意见的人。保护他、奖励他、晋升他，就像唐太宗对魏征一样。

魏征是难得的人才，但是唐太宗是更难得的君主。良马难得，但是伯乐更难得。如果这个CEO能够有刚才说的足够的心胸，创造了一种能够“听不同”的文化，那就会有足够的人才会仗义执言 ，会说真话，会提出反对意见。当有人提出反对意见，实践验证他们是对的时候，要大胆地奖励他们，晋升他们，给他们平台。

如果作为CEO，有心胸“听不同”，树立文化“听不同”，奖励发出不同声音的人。时间长了，这个机构、这个组织、这个公司会一天更比一天好。但是能做到的，一百个CEO(里)没有几个，这也是为什么我对人类能够脱离轮回持悲观态度的主要原因。
在我们结束之前，我再引申一句，“听不同”一个很重要的前提是要有心胸，有心胸的一个前提是要自省，知道自己问题在哪。

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